Cómo hacer un análisis de procesos estratégico (ejemplo Dailyflats)
Introducción
El presente documento muestra un análisis de la compañía DailyFlats-BeApartaments, con un completo modelo de procesos y las sugerencias relativas a cada ciclo
1. Metodología de trabajo
Este trabajo ha consistido en las siguientes fases de actuación, todas basadas en metodologías del Project Management Institute (PMI):
a. Toma de contacto: con los empleados, la web, y los primeros documentos enviados.
b. Entrevistas y visitas: en donde se han realizado cinco entrevistas iniciales con los responsables de cada departamento, y con mapas mentales, estructuradas con una primera toma de información. Adicionalmente, se han podido comprobar in situ distintos (servicios de recepción, hospedaje, mantenimiento) tanto en un apartamento de Sants como en una central de recepción en Roselló.
c. Estructuración: en donde en un proceso iterativo se han ido filtrando y ordenando los distintos procesos, contrastados en algunos casos con el CEO de DailyFlats.
d. Presentación final: como resultado del proyecto, junto con este documento.
2. Situación actual y futura
2.1 El perfil de innovación de un proyecto
El perfil de innovación de un proyecto es una herramienta para graficar el cambio que cada proyecto comportará para la empresa. Es una herramienta que ayuda a determinar y poner en perspectiva los objetivos de los proyecto y sirve como una primera aproximación en la determinación del ámbito de los trabajos del proyecto.
Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats y persona sin valoresLos cambios que un proyecto se pueden catalogar por la naturaleza y velocidad de la innovación. Por su naturaleza, distinguiremos entre innovaciones organizativas e innovaciones tecnológicas. Las innovaciones organizativas suponen cambios en los elementos de organización, procesos de negocio y personas; e implicarán un aumento del capital organizativo y humano de la empresa. Las innovaciones tecnológicas en el elemento de aplicaciones y herramientas informáticas, implicando un aumento del capital informacional de la empresa.
Por su velocidad, distinguiremos entre innovaciones quánticas o radicales, en cuyo caso, hablamos de reingeniería; o incrementales, en cuyo caso se hable únicamente de mejora. El cruce de la naturaleza y velocidad de innovación determinan el perfil de innovación de un proyecto, en términos de cambio o transformación de la empresa.
Para representar la naturaleza de la innovación normalmente se establece una matriz con la innovación organizativa en ordenadas y la tecnológica en abscisas, tal y como aparece en la figura. La bisectriz separa el área de innovación organizativa, de la tecnológica. Las esquinas superior izquierda e inferior derecha son áreas normalmente vacías, ya que representarían, en el primer caso, proyectos de mera evaluación y diseño; y en el segundo, cambios de la infraestructura tecnológica. Normalmente los proyectos de implementación suelen combinar más ambas innovaciones.
En esta representación se posicionan dos puntos: la situación actual de la empresa (o as it is) que se representa normalmente en la esquina inferior izquierda; y la situación futura deseada (o to be).
2.2 Situación Actual (As it is)
En este caso se observa como BeApartaments (gestora de apartamentos) desarrolla un modelo de negocio que está sirviendo de proporcionas fondos a la inversión de DailyFlats (la central de reservas). Es importante indicar que el objetivo es que DailyFlats a su vez sirva para aumentar el stocks de edificios en varias localidades para el modelo de negocio de BeApartaments.
2.2.1 Dos clientes: Social CRM y ORM
A grandes rasgos se trabaja con un modelo de negocio basado en dos habituales embudos de captación. Por un lado, se capgan gestores/propietarios para la gestión de sus apartamentos o edificios. Por otro, se captan clientes finales (ya sean usuarios o grupos de empresas), en el habitual ciclo CRM.
2.3 Situación sugerida (To Be)
El actual modelo de negocio tiene mejoras que pueden ser implementadas en el corto plazo y que son comentadas en los distintos ciclos. Pero a largo plazo, requiere de una modelización (standard model) de la gestora de apartamentos, que sirva para replicar el modelo correctamente en otras localizaciones. Una internalización del modelo de gestora, conseguirá proveer de fondos para el crecimiento del modelo de intermediación. Es importante recordar que existe una amplia sinergia entre ambos negocios para crecer de forma sólida y conjunta, pues al modelo de intermediación se le aporta una sólida experiencia de la gestora.
Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats y persona sin valores
2.4 Próximos pasos recomendados
En la siguiente fase de trabajo, se debe analizar los principales ciclos en un mayor detalle y empezar a definir los principales KPI que optimicen las estrategias seleccionadas.
Para ello se deberá cuantificar y cualificar cada una de las sugerencias incluidas (así como otras que se deseen) para establecer el roadmap de trabajo global en los próximos meses.
3 – Mejoras
3.1 Nivel de gestión del negocio
En general, y en esta primera fase de análisis se han observado las siguientes mejoras, que después son desglosadas por las cuatro áreas importantes de análisis:
Es necesario definir y potenciar las sinergias entre los negocios de DailyFlats y BeApartaments. Se deben aumentar el número de apartamentos en la gestora. Se calcula que un apartamento da 300€/mes en la gestora y 45€/mes en la intermediación. Tiene sentido aumentar la gestora para dar fondos a la intermediación y que se desarrolle correctamente, y a su vez, que la intermediadora provea e apartamentos para explotar en la gestora. Se debe trabajar este círculo.
Mejorar la comunicación interna entre los directores utilizando el cuadro de mandos operacional, y para ello nombrar un único responsable de cada gestor/propietario, como canal preferente de acceso a la empresa.
Existen ineficiencias o despilfarros que probablemente lleven a perder 1 ó 2 puntos de margen en Be Apartaments. Para esto la solución es trabajar mejor el mapa de procesos y realizar un conjunto de cambios y ajustes operativos.
Es necesario estructurar mejor los KPI o los cuadros de mando. Recomendamos cuadros de mando a tres niveles:
Control operacional a corto plazo (Nivel operativo), que incluya una gestión del forecast a nivel mensual y trimestral.
Análisis de negocio (Nivel táctico), del que disponen actualmente, (aunque centrado en finanzas y sin ratios por apartamento). Actualmente disponen, por primera vez en 2012, de un presupuesto anual, aunque no se ha percibido que tenga un presupuesto vinculado a las necesidades de negocio (por eso surgen solicitudes de compras no planificadas). Es necesario integrar la planificación de operaciones y ventas en el presupuesto anual.
Mejor estratégica (Nivel estratégico), en donde se contratarán el grado de implantación de mejoras de negocio como herramienta de implantación de la estrategia.
3.2 Nivel de gestión de procesos
Todos los procesos se han estructurado en ocho ciclos tratados en puntos posteriores y en donde se incluyen las distintas mejoras.