Selección de la tecnología adecuada; gestión de la innovación tecnológica.

Selección de la tecnología adecuada; gestión de la innovación tecnológica.
Con respecto a la tecnología, las decisiones al respecto se refieren al proceso de selección de la tecnología adecuada, que no siempre es la tecnología de automatización y robotización más avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisión más acertada. Las cantidades a producir, las características técnicas de los productos, la disponibilidad de capital de inversión, la flexibilidad requerida, etc. En muchos casos, un brusco salto hacia las altas tecnologías, sin que los procesos y los hombres estén preparados, ha creado más problemas que los que ha resuelto.
Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es posible, simplificadas mediante tecnologías simples o automatizaciones de bajo costo. Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificación de la tarea con tecnologías tradicionales, sigue con una pre automatización, con tecnologías simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la instalación de altas tecnologías.
En el caso de los servicios, resulta interesante recordar aquí una clasificación de las empresas de servicios hecha por comparación con empresas industriales:
• Líneas de fabricación de servicios: Bancos, empresas de limpieza, alquiler de equipos, servicios de mantenimiento, correos.

• Fabricación de servicios por lotes o a medida: Cafeterías, clínicas, centro de ocio, estaciones de servicio.

• Servicios profesionales por proyecto: Procuradores, arquitectos, contadores, asesores fiscales.

• Servicios personales por proyecto: Centros de belleza, autoescuelas, peluquería.
Otro elemento para las decisiones sobre proceso en el caso de las empresas de servicios es la llamada Matriz Complejidad Singularidad en los servicios. En este esquema, la complejidad es alta cuando la destreza o inversión de la empresa es mucho mayor que la que el consumidor podría tener para procurarse el servicio por sí mismo, y baja en caso contrario. La singularidad o personalización es alta cuando el servicio es hecho a medida y para pocos y es baja cuando es servicio es estándar y para muchos.
Un servicio de alta complejidad y alta personalización requiere una formación profesional intensiva aplicada a la resolución de problemas específicos. Es el caso de los servicios médicos, contables, farmacéuticos, de reparaciones.
Un servicio de alta complejidad y baja personalización requiere una formación profesional intensiva acompañada de una fuerte inversión en equipamiento. Es el caso de las universidades, los cines, los correos y los teatros.
Un servicio de baja complejidad y alta personalización requiere una formación profesional extensiva y muy buen trato social. Es el caso de las peluquerías, manicuras, jardinería, servicios de limpieza, etc.
Un servicio de baja complejidad y baja personalización requiere solamente una formación profesional extensiva pero con una fuerte inversión en equipamiento. Es el caso del transporte público de pasajeros y de la recolección de residuos domiciliarios.
En el diseño de procesos de servicios, en relación con la capacidad del sistema a montar, tiene mucha importancia considerar la limitada (o nula) capacidad de los servicios para ser almacenados. Esto lleva a dos consideraciones:
• La conveniencia de dividir la organización según las partes que puedan o no ser almacenadas.

• La gran importancia de la estimación adecuada de la demanda.

A partir de allí se pueden tomar medidas para tratar de adecuar la capacidad a la demanda y para tratar de adecuar la demanda a la capacidad:
• Para adecuar la capacidad a la demanda: Usar turnos de trabajo discontinuos y variables; ofrecer al cliente que él mismo seleccione el nivel de servicio que desea; tomar empleados a tiempo parcial; subcontratar algunas prestaciones; tener una plantilla de personal polivalente y flotante; desarrollar modos de autoservicio; usar operaciones pre-ensambladas; buscar equilibrios capacidad / retraso según la Teoría de las Colas.
• Para influir sobre la demanda a fin de aprovechar al máximo la capacidad: Trabajar con horarios fijos; usar sistemas de cita previa; ofrecer incentivos económicos para períodos de baja demanda.
El bajo rendimiento relativo de los procesos en el sector servicios es, naturalmente, motivo de preocupación. Para mejorarlo se suelen usar tácticas como las siguientes:
• Limitación de la oferta de los servicios: Por ejemplo, tener un número prefijado de platos combinados, en un restaurante de comidas rápidas.

Personalización en el envío de los productos: Por ejemplo, personalizar la ruta y el embalaje de los sistemas de transporte de productos del supermercado al cliente, y no los productos en sí.

Estructuración por áreas de la atención para diversos servicios: Por ejemplo, las diferentes áreas de una institución bancaria, para pagos, cobros, cambio de divisas, apertura de cuentas, etc.

Sistemas de autoservicio, donde el cliente se informa y decide su operación por sí mismo: Hipermercados, almacenes de autoservicio, comercios en grandes superficies, etc.

• Aislamiento de servicios automatizados, para desempeño autónomo del cliente: Lavadero automático de vehículos, cajeros automáticos, máquinas expendedoras de productos, de boletos o entradas, etc.
En general, se entiende por tecnología el conjunto complejo e interrelacionado de conocimientos, habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para realizar un trabajo.
La actual situación, caracterizada por una intensa competencia global y cambios continuos, tanto en los productos y procesos como en los modos de organización y gestión, ha llevado a un modelo tecnológico cuyo ideal sería una alta especialización pero al mismo tiempo con alta flexibilidad, condiciones bastante contradictorias y que, sin embargo, se vienen compatibilizando bastante bien por efecto justamente de los avances tecnológicos logrados, principalmente en el campo de la informática y la automatización integrada. Todo este proceso está fuertemente signado por la innovación, cuya adecuada gestión se ha convertido en un arma fundamental de la lucha competitiva.
Generalmente se considera que la gestión de la innovación abarca tres etapas o aspectos principales:
• La generación de la idea: Generalmente parte del reconocimiento de una necesidad y de la existencia de medios técnicos potencialmente aptos para satisfacerla, que por síntesis de información lleva a la creación de una idea que finalmente se configura como propuesta.

La solución de problemas: Generalmente se parte de la subdivisión del problema en sus partes componentes, según objetivos técnicos específicos, definiendo prioridades a esos objetivos y evaluando alternativas de aplicación de las ideas propuestas, hasta llegar a configurar una solución más o menos original, o invención;

• La implantación y difusión: Es la prueba de la viabilidad de la invención, la conversión de la innovación en producto y muchas veces su extensión a otros productos o campos de aplicación.
Se suele decir que hay dos tipos básicos de innovación: revolucionaria o raigal, y evolutiva o incremental.
Sobre la innovación revolucionaria en general podemos decir que:
• Puede generar una nueva industria o un cambio importante en una industria establecida.
• Significa cambios importantes en productos o procesos.
• Es poco frecuente.
• Suele generarse fuera de la industria, aunque hay casos que se dan en grandes industrias con fuertes inversiones en investigación y desarrollo.
• También hay casos en que la innovación es generada por empresas pequeñas y emprendedoras que buscan crear un nuevo nicho de mercado.
Sobre la innovación evolutiva en general podemos decir que:
• Significa una mejora incremental (gradual) de los productos y procesos.

Contribuye al mantenimiento de la posición competitiva de la empresa.
• En general se genera dentro de la misma industria.
• Es bastante frecuente.

• Mejora la operatividad de la empresa.
Ambas formas de innovación no son mutuamente excluyentes sino que suelen darse en una misma empresa. Cuando ambas formas de innovación se relacionan, puede configurarse una situación paradojal, porque hay ocasiones en que se innova de modo incremental para mantener la competitividad, pero esas mejoras pueden introducir una rigidez en los productos o procesos, que los expone más al riesgo de obsolescencia ante la posibilidad de que aparezca una innovación revolucionaria.
También suele darse una modalidad alternada de innovaciones revolucionarias y evolutivas, como una “rampa escalonada”, en la cual se desarrollan y mejoran hasta agotarlas las posibilidades evolutivas de la tecnología disponible, y luego se busca una innovación revolucionaria que significa el acceso a otro nivel o escalón tecnológico, con el que se comienza a hacer el mismo proceso de mejoras incrementales.

También en el campo de la gestión de la tecnología suele hablarse de:
• Innovación originada en el empuje tecnológico.
• Innovación originada en el tirón del mercado.

• Innovación por integración de ambas fuerzas.
Todas estas consideraciones son igualmente válidas para la industria y para los servicios. En este último caso, hay una fuerte participación de dos fuentes principales de innovación:
• El desarrollo de los sistemas de procesamiento de la información.
• La capacitación del personal de contacto con los clientes.

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